Powodzenie przedsiębiorstwa definiuje się głównie na podstawie pozycji, jaką uda mu się zająć w danej dziedzinie. Jeśli przedsiębiorstwo przewyższa swoich konkurentów, to dzieje się tak tylko dlatego, że dysponuje ono zasobami i kompetencjami, które umiało sobie wypracować i zastosować[1]. Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasowym oraz rozwijanie przedsiębiorstwa mogą się dokonać tylko wówczas, gdy dysponuje ono atutami cenionymi przez rynek. Aby ten stan osiągnąć przedsiębiorstwo musi sprawnie generować i efektywnie wdrażać innowacje rozumiane przez OECD jako: wdrożenie nowego lub istotnie ulepszonego produktu (wyrobu lub usługi), nowego lub istotnie ulepszonego procesu, nowej metody marketingu lub nowej metody organizacji w zakresie praktyk biznesowych, organizacji miejsca pracy bądź relacji ze środowiskiem zewnętrznym[2].  Tutaj z pomocą przychodzi TQM, który jest wytyczonym działaniem mającym za zadanie ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa i pełną satysfakcję klientów.

W polskiej edycji normy PN-ISO 8402 z 1994 roku funkcjonuje pojęcie „kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM) „, definiowane jako „sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta i korzyściom dla wszystkich członków organizacji i społeczeństwa[3]”. Wprowadzenie systemu zarządzania TQM w istotny sposób poprawia konkurencyjność przedsiębiorstwa, a także tworzy solidne podstawy do budowy przewagi konkurencyjnej, przy stworzeniu odpowiedniego systemu, a także, co istotne, przy wprowadzeniu go w życie. Pierwsi odkryli to Japończycy, którzy w wielu dziedzinach dążyli do zdobycia pozycji lidera na światowych rynkach, często z powodzeniem. Odkryli oni szybko, że aby system był efektywny, powinien on być opracowywany i wdrażany przy współudziale całej załogi, a nie wyłącznie przez zewnętrznych ekspertów, co odbywało się przeważnie w USA. Obecnie, wg badań, filozofia TQM jest stosowana w 54,5 % przedsiębiorstw europejskich, 53,8 % amerykańskich i 28,6 % azjatyckich[4].

Idea zapewnienia jakości przekształciła się w Japonii bardzo szybko w kompleksowy system zarządzania przez jakość, który ukształtowany został w dużym stopniu pod wpływem prac E.W. Deminga i K. Ishikawy.

Jak TQM zbudował jedną z najbardziej innowacyjnych gospodarek świata.

Gdy po 1945 roku cały świat był w ruinie, po najgorszej wojnie w dziejach, Japonia była okupowana przez wojska amerykańskie pod dowództwem generała Douglasa MacArthura, który postanowił ściągnąć do pomocy znanego amerykańskiego statystyka Williama Edwardsa Deminga[5]. Na początku pomagał on władzom okupacyjnym w prowadzeniu spisu ludności. Był pierwszym specjalistą w dziedzinie statystycznego sterowania procesem, który przeprowadził wykłady japońskim inżynierom i menadżerom. Swoje pierwsze spotkanie z szefami japońskiego przemysłu Deming rozpoczął od takich mniej więcej słów: „Przyjechałem uczyć was nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwami. Nie będę jednak uczył was tych metod zarządzania, które stosuje się dziś w mojej ojczyźnie, bowiem amerykańskie przedsiębiorstwa są zarządzane źle. Ja was nauczę zarządzać dobrze i obiecuję, że w połowie lat 70-tych w rozwoju gospodarczym wyprzedzicie Stany Zjednoczone.”[6]

Jego słowa okazały się prorocze. Jeszcze w latach 50-tych produkty japońskie były synonimem tandety, a firmy nie marzyły nawet o wejściu na rynki europejskie lub na rynek amerykański. Jednak w latach 70-tych produkty japońskie zaczęły zdobywać rynki, szczególnie amerykańskie, zaś wyroby „Made in Japan” stały się symbolem najwyższej jakości. Dla Amerykanów było szokiem, że nagle pojawił się im konkurent, który produkował sprzęt elektroniczny i optyczny, samochody, które bardzo dobrze radziły sobie na rynku amerykańskim i miały coraz lepsze opinie amerykańskich klientów, zaś gospodarka japońska już w 1967 roku stała się drugą gospodarką świata. W latach 60-tych średni roczny wzrost gospodarczy był na poziomie 10 %, a w roku 1987 stała się rzecz wręcz niemożliwa i nominalny PKB per capita Japonii był większy od PKB USA. Taka sytuacja miała miejsce, aż do roku 2000[7]. Znaczny wpływ na ten spektakularny rozwój miało to, iż w tym czasie Japonia wydawała na badania naukowe około 3 % PKB[8]

Zrozumienie tego, jak Japończycy radzili sobie z konkurencją w USA, ułatwia żart z tamtych czasów:

Dziennikarze amerykańscy zaczęli poszukiwać przyczyn tego spektakularnego sukcesu. Zaczęto przeprowadzać wywiady z zarządami japońskich firm, a te jednoznacznie zaczęły wskazywać na Deminga, który z dnia na dzień stał się gwiazdą. Deming po powrocie z USA wykładał na jednym z amerykańskich uniwersytetów.

W kilka dni później, 24 czerwca 1980 roku, NBC wyemitowało słynny dwudziestominutowy wykład Deminga zatytułowany If Japan can… why can’t we? („Jeżeli Japonia może… dlaczego my nie możemy?)[10]. Obecnie na świecie coraz więcej firm wprowadza metodę Deminga. Najważniejszymi z nich są: Toyota, Honda, Sony, Philips, General Motors, Ford, Royal Duch/Shell, Komatsu Hannover Insurance, brytyjska izba skarbowa, amerykańska marynarka wojenna i amerykańska administracja publiczna.

Obecnie Japonia wraz z Koreą Południową i Stanami Zjednoczonymi są najbardziej innowacyjnymi krajami na świecie, zaś Unia Europejska jest na miejscu czwartym[11].

Założenia i cechy TQM.

Nie ma wciąż dobrego tłumaczenia pojęcia Total Quality Management na język polski. Przyjęte w literaturze polskiej tłumaczenia to: kompleksowe zarządzanie jakością, zarządzanie przez jakość lub totalne zarządzanie jakością. Z tego powodu wielu specjalistów zostaje przy nazwie oryginalnej.

Podwaliny pod filozofię działania przedsiębiorstwa nazywaną TQM położyli m.in. W. Edward Deming, który już w latach pięćdziesiątych ubiegłego wieku zawarł tę filozofię w swoich 14 tezach, J. Juran, określając 10 kroków do wdrożenia TQM oraz Philips B. Crosby, formułując czternaście etapów doskonalenia jakości[12]. Artur R. Tenner i Irving J. DeToro w swojej książce „Total Quality Management. Three steps to continuous improvement” wskazują na najważniejsze czynniki determinujące jakość w systemie TQM. Zwracają oni uwagę na fakt, iż w ciągu ostatnich 45 lat stało się jasne – dzięki takim ludziom jak Crosby, Deming, Feigenbaum, Juran i inni – że jakości nie determinuje szeregowy pracownik, ani technik usług po stronie klienta. Jakość determinuje wyższa kadra zarządzająca organizacji, która poprzez stanowiska jakie piastuje odpowiada wobec klientów, pracowników, dostawców i akcjonariuszy za sukces danej organizacji[13].

Stworzony system wymagań odnośnie certyfikacji systemu zawarty jest w normach ISO serii 9000, a podstawą certyfikacji systemu zarządzania jakością w kraju jest norma PN-EN ISO 9001:2015 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania[14]”.

TQM jako pewna koncepcja filozoficzna jest trudna do zdefiniowania poprzez sposób jej funkcjonowania. Łatwiej jest ją określić na podstawie celów, do których dąży. Prostym stwierdzeniem jest, że właściwe czy prawidłowe zastosowanie TQM zapewnia sukces przedsiębiorstwu[15].

Osiągnięcie TQM wymaga więc, poza odpowiednią budową struktury danej jednostki organizacyjnej, uwzględniającej poszczególne elementy TQM, także odpowiednich metod badania i oceny jakości, jak i ich praktycznych aplikacji i sprzężenia zwrotnego w rzeczywistym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Doskonalenie zarządzania w jednostce organizacyjnej wymaga podniesienia efektywności na poziomie organizacji, poziomie procesów oraz poziomie wykonawcy.

Na efektywność realizacji funkcji zarządzania składają się następujące czynniki:

– Cele – zarówno organizacja, proces, jak i wykonawca muszą mieć jasno określone odniesienia, na podstawie których mają funkcjonować. Odniesienia te powinny być odzwierciedleniem wymagań klienta co do jakości, ilości, czasu oraz kosztów dostarczenia wyrobów i usług oferowanych na każdym z tych poziomów.

– Projekt – struktury organizacji, procesu i wykonawcy muszą zawierać w sobie wszystkie elementy niezbędne do sprawnego osiągnięcia stawianych przed nim celów.

– Zarządzanie – każdy z tych poziomów musi być zarządzany w sposób zapewniający odpowiednie planowanie i kontrolę realizacji postawionych przed nim zadań i celów[16].

Zestawiając ze sobą przedstawione poziomy oraz wymagania odnośnie efektywności, otrzymuje się tzw. zmienne efektywności – na każdym z analizowanych poziomów efektywności. Doskonalenie zmiennych efektywności wpływa decydująco na możliwość ciągłego doskonalenia procesów zarządczych w danej jednostce organizacyjnej.

Wdrożenie w przedsiębiorstwie filozofii i metody TQM powinno zapewnić:

– otwartość na bezpośrednie otoczenie przedsiębiorstwa,

– uwzględnienie potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych,

– spójność i elastyczność w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Zarządzanie w oparciu o TQM pozwala na wyjaśnienie wzajemnych związków pomiędzy sposobem osiągania celów, ich zrozumieniem, nauczaniem sposobów rozwiązywania problemów i komunikacji pomiędzy zatrudnionymi pracownikami, a także innymi podmiotami gospodarczymi. Rezultatem wyżej wymienionych działań jest osiągnięcie wysokich wskaźników efektywności i wzrostu ekonomicznego, dzięki umiejętności szybkiego dostosowywania się firmy do stale zmieniających się warunków otoczenia, w którym ona funkcjonuje.

Deming, Juran i inni mają własne szczegółowe poglądy na kompleksowe zarządzanie jakością. Można jednak wyodrębnić osiem zasad, wspólnych dla tych poglądów i mających zastosowanie do wszystkich metod TQM.

Są to:

1. orientacja na klienta,
2. przywództwo,
3. zaangażowanie pracowników,
4. podejście procesowe,
5. systemowe podejście do zarządzania,
6. doskonalenie (do 2015 roku ‘ciągłe doskonalenie’)
7. podjęcie decyzji w oparciu o fakty,
8. obustronne korzystne relacje z dostawcami.

Z punktu widzenia innowacyjności przedsiębiorstwa najważniejsza jest zasada doskonalenia, która umożliwia skuteczną modyfikację i poprawienie efektywności procesów z wykorzystaniem analizy danych na ich temat, a także udoskonalenie wyrobów i usług.

Doskonalenie jako katalizator innowacji

W organizacjach, które zdecydowały się na wdrażanie systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 zachodzi szereg pozytywnych procesów, których efekty wyrażają się w postaci wymiernych korzyści. Procesy te występują niezależnie od tego, czy przy wdrażaniu systemu kierowano się wymaganiami rynku, czy też wewnętrzną potrzebą doskonalenia zarządzania organizacją. Wdrążając system zarządzania jakością stwarza się możliwości poprawy stosowanych procesów. Samo zidentyfikowanie, w ramach tworzenia procesów zarządzania jakością, dotychczas stosowanych procesów i uzupełnienie ich wymaganiami normy jakościowej zapewni ich doskonalenie w ramach działań realizowanych w systemie zarządzania jakością.

W ISO 9001:2008 stosowano termin ciągłe doskonalenie. Podyktowane to było faktem podkreślenia, że jest to działalność ciągła. Jednak ważne jest uznanie, że są różne sposoby, w jaki organizacja może realizować doskonalenie. Ciągłe doskonalenie prowadzone małymi krokami jest tylko jednym z nich. Innymi mogą być doskonalenie przez przedsięwzięcia przełomowe, reengineering lub innowacje. Dlatego w ISO 9001:2015 stosowany jest bardziej ogólny termin doskonalenie, którego jednym ze składników jest ciągłe doskonalenie[17].

Tutaj z pomocą przychodzi wcześniej już przywołany Deming. Zaproponował przejrzystą i powszechnie zrozumiałą zasadę. Wydaje się bardzo prostą zasadą. Właściwie dziecinnie prostą[18], nazwaną od nazwiska jego twórcy „ kołem Deminga” lub modelem P-D-C-A planuj – wykonaj – sprawdź – koryguj ( ang. plan – do – check –act ).

Rysunek 1: Model ciągłego doskonalenia. Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Łunarski „Zarządzanie jakością” Wydawnictwo-Naukowo Techniczne, Warszawa 2008

PDCA można opisać następująco:

• Planuj: ustalaj cele i procesy niezbędne do dostarczania wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji.
• Wykonaj: wdrażaj procesy.
• Sprawdź: monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki.
• Działaj: podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia.

Zorganizowanie ciągłej poprawy jakości w oparciu o zasadę „koła Deminga” przyniosło sukcesy firmom japońskim, amerykańskim i europejskim oraz stało się podstawą doskonalenia wszelkich działań realizowanych w ramach nowego podejścia do systemów zarządzania jakością, uwzględniającej podejście procesowe.

Elementem składowym polityki każdej firmy powinno być zobowiązanie do stałego doskonalenia we wszystkich działach przedsiębiorstwa. Jest to również ważny instrument pomocny do rozwiązywania problemów jakościowych jak i wdrażaniu najlepszych rozwiązań. Model PDCA jest ważnym narzędziem służącym do ciągłego doskonalenia procesów zachodzących w systemie zarządzania jakością. Jest również pomocny we wdrażaniu najlepszych rozwiązań. Można stwierdzić, że jest to cykl następujących po sobie działań, mających na celu wprowadzenie innowacji w przedsiębiorstwie[19].

Podsumowanie.

Celem niniejszego artykułu było wykazanie wpływu TQM na działalność przedsiębiorstwa, szczególnie w kontekście jego innowacyjności. Poprzez wdrożenie TQM i dzięki konieczności wdrożenia wymaganych norm przedsiębiorstwo jest w stanie skutecznie uruchamiać procesy innowacyjne. Osiem zasad TQM można traktować jako mechanizmy sprzyjające powstawaniu innowacji w różnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa ze szczególnych wskazaniem na działania doskonalące, zaś wdrażany system TQM musi być dostosowany indywidualnie do organizacji.

Jarosław Jezierski

Bibliografia.

1. Andrzej Jacek Blikle „Doktryna Jakości”. Warszawa, 2009.
2. J. Kowalczyk „ Szef firmy w systemie zarządzania przez jakość” Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2008.
3. Arthur R. Trenner, Irving J. DeToro: “Total Quality Management Three steps to continuous Improvement” Addison – Wesley Publishing Company 1992.
4. Polski Komitet Normalizacyjny „PN –EN ISO 9001”.
5. W. R. Pawlak: „Od TQM do TQL”. Problemy jakości, czerwiec 2004.
6. J. Kowalczyk „ Szef firmy w systemie zarządzania przez jakość” Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2008.
7. S. Wawak: „Zarządzanie jakością teoria i praktyka”, Kraków 2001.
8. R. Karaszewski:  „Wykorzystanie TQM i Six Sigma”. Problemy jakości, luty 2004.
9. M.E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001; patrz także D. Collis, C.A.

Montgomery „Konkurowanie zasobami – HBR Polska”, styczeń 2009 s. 160.

Netografia.

1. http://pbc.biaman.pl/Content/27654/Zintegrowane_systemy_zarz%C4%85dzania_jako%C5%9Bci%C4%85_%C5%9Brodowiskiem_i_bezpiecze%C5%84stwem_pracy.pdf
2. http://www.pkn.pl/sites/default/files/w10_2015.pdf str.16
3. http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-16-2487_en.html
4. Bank Światowy: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.CD?locations=US-JP
5. Portal Promocji Eksportu: https://japan.trade.gov.pl/pl/aktualnosci/223594,raport-na-temat-branzy-badania-i-rozwoj-w-japonii.html
6. http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_96055.asp?soid=677964766D394262AB915FB61187C008

[1] M.E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001; patrz także D. Collis, C.A. Montgomery „Konkurowanie zasobami – HBR Polska”, styczeń 2009 s. 160.

[2] Portal innowacji: http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_96055.asp?soid=677964766D394262AB915FB61187C008

[3] S. Wawak: „Zarządzanie jakością teoria i praktyka”, Kraków 2001.

[4] R. Karaszewski: „Wykorzystanie TQM i Six Sigma”. Problemy jakości, luty 2004.

[5] Edwards Deming (dr nauk fizycznych) pracował w Japonii jako doradca Japońskiego Związku Doradcow i Inżynierow (ang. Japanese Union of Scientists and Engineers; JUSE). W 1960. roku Deming otrzymał z rąk cesarza Japonii Order Świętego Skarbu II Klasy za podwyższanie jakości i doskonalenie japońskiego przemysłu za pomocą statystycznej kontroli jakości.

[6] Andrzej Jacek Blikle „Doktryna Jakości”.

[7] Bank Światowy: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.CD?locations=US-JP

[8] Portal Promocji Eksportu: https://japan.trade.gov.pl/pl/aktualnosci/223594,raport-na-temat-branzy-badania-i-rozwoj-w-japonii.html

[9] Andrzej Jacek Blikle „Doktryna Jakości”.

[10] Andrzej Jacek Blikle „Doktryna Jakości”.

[11] http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-16-2487_en.htm

[12] J. Kowalczyk „ Szef firmy w systemie zarządzania przez jakość” Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2008.

[13] Arthur R. Trenner, Irving J. DeToro: “Total Quality Management Three steps to continuous Improvement” Addison – Wesley Publishing Company 1992.

[14] Polski Komitet Normalizacyjny „PN –EN ISO 9001”.

[15] W. R. Pawlak: „Od TQM do TQL”. Problemy jakości, czerwiec 2004.

[16] J. Kowalczyk „ Szef firmy w systemie zarządzania przez jakość” Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2008.

[17] http://www.pkn.pl/sites/default/files/w10_2015.pdf str.16

[18] Andrzej Jacek Blikle „Doktryna Jakości”.

[19] http://pbc.biaman.pl/Content/27654/Zintegrowane_systemy_zarz%C4%85dzania_jako%C5%9Bci%C4%85_%C5%9Brodowiskiem_i_bezpiecze%C5%84stwem_pracy.pdf