Mapa drogowa TQM – podstawy zdrowego zarządzania przedsiębiorstwem

Wdrożenie któregoś z systemów z rodziny norm ISO serii 9000 kończy się zazwyczaj otrzymaniem stosownego certyfikatu wydawanego przez jednostkę certyfikującą, a od czego zaczyna? Od ustalenia odpowiedniej liczby standardów (instrukcji, procedur, regulaminów itp.), zaznajomienia z nimi pracowników oraz zapewnieniem zgodności codziennej praktyki firmy z tymi standardami. Wdrożenie każdego z takich systemów – w standardowej, żeby nie nazwać pospolitej formie – odbywa się najczęściej w trzech krokach:

1. Stworzenie księgi standardów, a więc napisanie wymaganych przez daną normę instrukcji, regulaminów itp. i zapewnienie jej dostępności na wszystkich stanowiskach pracy, np. w postaci bazy dokumentów elektronicznych z dostępem przez Internet.

2. Przeszkolenie załogi w zakresie obowiązujących standardów.
3. Odbycie auditu stwierdzającego, że system został wdrożony.

Z TQM sprawa ma się inaczej. To raczej kultura i filozofia zarządzania, niż formalny system, to raczej podążanie za stale zmieniającymi się oczekiwaniami klienta, niż zapewnienie zgodności z technicznymi standardami, to emocjonalne zaangażowanie ludzi w sprawę jakości, a nie tylko przeszkolenie załogi.

Od czego należy zatem zacząć i po czym poznać, że idziemy we właściwym kierunku? Czy opisanie wszystkich standardów postępowania w firmie i powieszenie hasła ,,zrób to dobrze za pierwszym razem” to już wdrożenie TQM?

Chyba nie. Większość firm ma już opisane standardy, a nawet wprowadzony jakiś system, np.: PN-EN ISO 9001:2008, ale to jeszcze nie TQM. Bo wprowadzenie TQM to przede wszystkim osiągnięcie autentycznego zaangażowania pracowników w proces stałego doskonalenia firmy i siebie.

Ja skrót TQM tłumaczę sobie – na podstawie poznanej literatury i własnych doświadczeń – w następujący sposób:
Total – każda osoba w firmie jest zaangażowana na rzecz szeroko rozumianej jakości (jeśli to tylko możliwe również klienci i dostawcy),
Quality – wymagania klientów są w pełni spełnione
Managment – kierownictwo każdego szczebla, a szczególnie najwyższego, wspiera i aktywnie włącza się we wdrażanie jakościowej kultury firmy. Zgodnie z podstawową dla TQM zasadą stałego doskonalenia, nie ma innej drogi do doskonalenia produktu końcowego (tego, który trafia do klienta), niż przez doskonalenie wszystkiego, co składa się na ten produkt (materiały, narzędzia, procesy i społeczne środowisko pracy). W doskonalenie powinni być ponadto zaangażowani wszyscy pracownicy firmy. W tradycyjnym podejściu do doskonalenia jakości skupiamy się na produkcie, w podejściu TQM-owskim na firmie i procesach.

Firma objęta systemem TQM powinna charakteryzować się następującymi cechami:
A. Pracownicy mają poczucie, że firma stanowi dla nich przyjazne środowisko pracy, w którym panują zasady partnerstwa, współpracy, zaufania i otwartości.
B. Wszyscy pracownicy są włączeni w proces stałego doskonalenia, ich zaangażowanie w ten proces, choć formalnie objęte zakresem obowiązków służbowych.
C. Wszyscy pracownicy dysponują odpowiednią wiedzą i narzędziami stałego podnoszenia jakości.
D. Doskonaleniem objęte są nie tylko czynności i procesy prowadzące do wytworzenia produktu, ale też i TQM-owskie procesy doskonalenia, co dokonuje się przez ustawiczne szkolenie w tym zakresie.
Obejmowanie firmy systemem TQM można z grubsza podzielić na trzy działania:
I. Budowanie zaangażowania.
II. Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności.
III. Ustawiczne doskonalenie.

Budowanie zaangażowania decyduje, czy całe przedsięwzięcie się powiedzie. Jest ono najmniej techniczne i jednocześnie najtrudniejsze, bo całą załogę firmy, z dyrekcją na czele, trzeba przekonać, że właśnie rozpoczynająca się głęboka i rozległa rewolucja organizacyjna firmy ma sens, że jest to rewolucja, która obok wielu wyzwań przyniesie firmie i jej pracownikom nie tylko wzrost dobrobytu, ale też podniesienie jakości życia w sferze emocjonalnej. W ramach tego działania przyjdzie też się zmierzyć z różnymi możliwymi źródłami oporu.

Po zbudowaniu zaangażowania przystępujemy do tworzenia zaplecza wiedzy i umiejętności, co obejmuje następujące czynności:
1) Przeprowadzenie wstępnych szkoleń w zakresie idei TQM; najlepiej dla całej załogi, ale w dużych firmach można zacząć od kierownictwa.
2) Stworzenie procesowego atlasu firmy, co obejmuje:
a) Identyfikację obecnych w firmie procesów.
b) Określenie relacji dostawca-odbiorca pomiędzy procesami. Na początku można stworzyć mapę uproszczoną, aby powoli przyzwyczajać pracowników do procesowego sposobu myślenia.
c) Ustalenie co jest produktem firmy i kto jest jej klientem.
d) Powołanie właścicieli procesów i ewentualnie ich pełnomocników.
3) Powołanie kół jakości, co najmniej po jednym w każdym procesie i ustalenie zasad ich działania.
4) Ustalenie standardów jakościowych dla wszystkich produktów, którymi wymieniają się procesy.
5) Ustalenie zasad (napisanie procedur) pomiarów jakości pozyskiwania informacji o jakości od końcowego klienta oraz przesyłania jej na wszystkie stanowiska pracy.
6) Ustalenie zasad reagowania na błędy, przy czym chodzi nie tyle o rekompensatę strat klienta, ile o procedurę ustalania przyczyny błędu i zapobiegania tej przyczynie.
7) Ustalenie planu szkoleń ustawicznych dla załogi w zakresie posługiwania się narzędziami kół jakości.

Ostatnim działaniem w systemie TQM jest ustawiczne doskonalenie, które stanowi zwieńczenie poprzednich działań, ale nie ich zakończenie. Również samo ustawiczne doskonalenie w zasadzie nigdy się nie kończy. Na tym etapie koła jakości realizują program doskonalenia firmy i w miarę potrzeb opanowują nowe narzędzia i umiejętności związane z TQM. Na tym etapie jest bardzo pożądane, aby rozpoczął się proces kształcenia trenerów wewnętrznych. Będą oni potrzebni do szkolenia pracowników zatrudnianych w firmie po wkroczeniu zakładu na ścieżkę TQM, powinni też być osobami dbającymi o podnoszenie wiedzy o TQM w całej firmie.

Co zrobić by się udało? Na tak zadane pytanie można udzielić bardzo krótkiej odpowiedzi: należy wzbudzić w firmie pragnienie zmiany i doprowadzić do zaangażowania pracowników. Ale czy jest to proste zadanie? Tak, lecz pod warunkiem, że ludzie w swojej naturze mają zamiłowanie i zaufanie do dokonywania zmian. Ludzie, w tym oczywiście i my sami, jeżeli nie do końca wiedzą, co z sobą niosą zmiany lub jeżeli podejrzewają, że mogą być dla nich zagrożeniem, nie będą angażować się w działania. Wprowadzenie firmy na ścieżkę TQM to długotrwały proces zajmujący średnio dwa do trzech lat, zanim pierwsze wyniki staną się widoczne, stąd najbardziej wymiernym wskaźnikiem poprawy jakości firmy w krótkim okresie jest atmosfera w pracy, poziom zaangażowania w zmiany i wzajemne stosunki między pracownikami oraz pracownikami i firmą.

Agnieszka Marciniak

Źródło: Andrzej Blikle, Doktryna jakości – rzecz o skutecznym zarządzaniu